会社には多くの役割や立場があります。経営者は、そのトップに立つ最も重要な重い責任を担っているポジションと言えます。企業のビジネスについて、あらゆる事に精通していることを求められます。では、多岐にわたる業務全般を経験していれば経営者は務まるのかと言えば、そうとは言い切れません。意志決定の最終責任を担うトップマネジメントには、そこに至るまでの役割とは異なる能力、いわばバランス感覚やセンスといったことが求められます。
まず現在の経営者が後継者に対してどのような期待をもっているかを描き、後継者の候補者と共有していただく事です。そのために、事業の継承を想定した将来の期待像というひな形が必要になります。後継者の候補となる方が、仮に単独でも複数であったとしても、将来の期待像に対してどの程度の向き、不向きがあるかを把握しておかれることが重要です。また、どのような点に焦点を絞って経営者として育てていけば良いか、という見通しをもっていただくことです。理想として描くような完璧な人材はまずいないでしょうけれど、困難な目標に向かって挑戦する意思を持った人はきっといるはずです。
仮に過去に多くの部門で仕事に就いてきたとしても、これまでの経歴や成果は、これまでの延長線上にない、新たな役割を考える上では十分な判断材料とは言えません。次のポジション、それも経営のトップとしたら、全く経験のない立場で仕事の全責任を担うことになります。社長の後継者を選抜し、育成していくと言うことは、いわば会社の将来にとって、最重要の投資案件を検討するようなものです。そのための意志決定を行うために、明確な基準をもとに分析した報告書があったら有益なことは言うまでもないでしょう。

有能な人材とは、期待する成果をきちんと出す人、と言えるでしょう。また、何が成功と言えるかが数量や質といった基準をもって示されていて、それを達成できる人でしょう。企業を取り巻く状況はめまぐるしく変化し、自社の対応もより迅速かつ柔軟に求められるようになってきています。そのような目標を期待していて、どのように仕事をやっていってもらいたいか、会社と社員の相互で了解を得ていることが、その成功の可能性を引き上げてくれます。
仮に、自ら行動をし、新しいことにも意欲的に取り組み、可能性とリスクを判断して物事を進められるような人材、を期待するとしたら、どうやって実際に仕事に取り組んでくれる社員にその期待というものを伝えていかれるでしょうか。経営者の意図が、上意下達として組織に一貫して浸透できてこそ、適時の判断と結果がかみ合うはずです。
ざっぱくな言い方ですが、仕事に来ている人で、やる気のない人材はいません。自分がやりたいと思っていることなら、ほっておいても没頭して取り組むでしょう。取り組んだ結果と自分の得る成果がはっきりと肝に落ちているなら、脇目も振らずに成果の実現に向かっていくでしょう。一方で、事情のよく分からないことや、納得できていないことをやりたくないと思う人はいるのです。だからこそ、期待する成果の基準を明らかにするとともに、成果を期待している人材が、果たしてどんなことに関心をもっているのか、どのようなことにやる気を引き出されるかを理解しておくことが肝要です。人はどんなことにやる気を出すか、このツボを分かっているかどうかで、人と組織を活かしているどうかに大きな違いが出てきます。

経歴や実績を踏まえて採用した人材が、これからという時期に辞めたり、期待したような実績を出せずくすぶっているうちに辞めていくようなことが少なからずあるとしたら、自社にとって大きな損失を生じていると言えます。そういった損失とリスクを最小化して事業を伸ばしていくためには、仕事に適した人材を見定め採用するところからがスタートです。そのためには、自社の仕事にどのような人材を求めているか、その期待をひな形としてはっきり描き、人材を評定する物差しとして用いることが有効です。そのひな形は、経営者の期待感や思い、そして実際に仕事で成果を上げている有能な社員が発揮している能力を知ることによって描き出すことが出来ます。
ところが典型的な人材採用では、今までの経歴と実績は職務経歴書などの書類で確認し、候補者の選定をする、いわゆる書類選考でふるいにかけます。次に、実際に面接をしてみた印象や仕事に対する考え方など、その人となりが分かった上で採否を決めているのではないでしょうか。ですが、これらは言わば、海面に浮かんでいる氷山の見えている部分と同様です。面接する人によって同じ候補者の印象が違っていたり、結果の食い違いなどがあるのは、人によって着眼点が違っていたり、どう評価するかがまちまちだからです。判断の物差しが違っていたとしたら、同じことも違って表されるのは当然のことです。
では、その仕事に期待しているのはどんな人材なのか「ひな形」として分かっていたとしてらどうでしょうか。採用はより効率的に、そして効果的な結果をえられるようになります。そして、候補者にとってもその方を活かせる仕事に採用してもらうことになります。期待する人材像が一貫した尺度として用いられ、適材の採用が効果的に行われます。さらに期待がはっきりと示されることで、採用する企業と候補者双方の理解と納得度が高められます。結果として、採用時点でのミスマッチが大幅に軽減され、離職率が抑制されることが期待できます。

Ｑ２：経営者自身のパフォーマンスモデルをどうつくるのか？
経営者自身のパフォーマンスモデルをどうつくるのか、と言うご質問ですが、最高経営責任者ですから誰が決めてくれるの、という疑問ですね。
まずその組織のビジネスをどうしたいか、どうなるのか、可能性はどうか、Pros Consを描いてみたら、などなど事業戦略が明確であり、中/長期的な展望が描かれていることが必要だと思います。これは前述の、後継者モデルをどのような視点で、どんなメンバーとでつくるか、で述べた考え方と同様です。
そして、CEOは一人で仕事をしているわけではありませんよね。トップを支えてくれているステークホルダーは一緒に働いているメンバー（部下や同僚）そしてお客様です。さらに、世の中には、同じ立場や役割で仕事をしていて、成功している方々が数多くいらっしゃいます。私たちが人材情報として提供しているPXTのように、能力や行動特性に表される自身の傾向（スタイルといってもいいでしょう）や仕事に対する価値観といった事に関して、客観的な視座から分析した結果をまとめたレポートが大いに活用できるでしょう。大切なことは、ＣＥＯといってもそれは役割立場のことを指しているのであって、その役職にいる人物のことではありませ。トップ自身も将来の成功を見通すために、組織全体を俯瞰してレビューすると共に、組織のトップマネジメントがどうあるべきか、を見直しながらいく必要があるでしょう。自らが変化を引き起こし、リーダーシップを発揮してこそのトップマネジメントではないでしょうか。
さて経営者のパフォーマンスモデルをつくる上で、以下のような検討材料が有効であろうかと思います。（１）Ｏ’ｎｅｔにあるような典型的なパフォーマンス/モデルを参考にする（２）成功に影響を与えるステークホルダー（部下や顧客）からのフィードバックを収集する（３）自己認知に基づくアセスメントの結果をモデルつくりの分析に用いる（４）外部の経営コンサルタントなどの有識者から提言を得たり、他社での成功事例をひな形として検討する
経営者として、周囲の理解とコンセンサスを形成していくステップが、企業の将来像を描くことにもつながっていくのではないでしょうか。役割立場とそこに任ぜられている人材を混同しないようにして、複合的な視座から情報を収集し、それら分析した結果をもとに合理性をもってドキュメント化していってみてはどうでしょうか。

先日の事例研究セミナーで、いくつかご質問をいただきました。私なりに回答を差し上げた内容をブログにも掲載しておきたいと思います。
Q１：後継者モデルをつくるのは、どういう視点で、どのようなメンバーでつくっていますか？
後継者育成モデルをつくる際に、時間軸上で、現状（As Is)と将来（To Be)の二つの視座から期待人材像（モデル）を検討されることをお勧めしたいと思います。現時点から将来の目標に向かって、多様な選択肢が描き出せます。そして、人材のタレントマネジメントにおいて能力開発とキャリア機会をオファーする場合に、人材のキャリア志向と組織としてどんな期待や成果を前提としているか、を結びつけてプロセスを進めて行かれることが肝要かと思います。
現状のハイパフォーマンスは、ビジネス上では今の状況に合致していると言えます。そこで現職者同時比較という手法でハイパフォーマーをベンチマークしモデルをつくり、事業戦略とそこに成果を生み出す人材のモデルの関連性を評価できます。次に、事業の継続性と発展を目指し、めまぐるしく変化する外的要因とそれに適応していく組織、そこにあって人材に期待する成果行動も変化していきます。サクセッションプランニングにおいて、現状の成果はこれまでの積み重ねであり、前提として状況に大きな変動がなければ、重要な成功要因も予測可能でしょう。過去に実績を上げてきた人ややり方は、将来の成功の予測要因として意味があるのです。
しかし、前述したように変化を前提とした場合、過去の成功には将来を約束する解答は見出しにくいと言えます。事業戦略そのものがゼロベースでプランされ、将来の存続を模索するのであれば、その状況において期待する人材のありようも戦略に沿ったモデルである必要があると考えます。そのため、想定できる前提条件によって、複数のモデルを検討し、ベストモデルを選択していくというプロセスが望ましいと考えます。時間経過に応じ、想定したことと結果を分析できるようになりますから、事前に検討したオプションをアップデートして、新たな期待人材像、成果行動のモデル、能力を提示すると共に、中核的な人材のキャリア志向と合致するよう人材開発、キャリア機会の提供などの人事施策を組み込まれるとよいのではないでしょうか。
モデルつくりのプロセスでは、ステークホルダーとして、マネジメントの主要メンバー全員が関わることになろうかと思います。サクセッサーの上司、さらに上席者そしてトップマネジメントといったように、段階を踏んで、人材情報を収集及び精査し、事業戦略と結びつけて成長の源泉であるタレントマネジメントについて議論することに意義があります。
そしてサクセッサー自身のキャリアプランニングの貴重な機会でもあります。得がたい人材であると認識されることと、本人が将来の展望と希望を描けることが同じバランスで結びつくようにするためのプロセスであると言うこともできます。

実はこの一ヶ月の間で、あらたにProfileXTをご導入いただく案件が決まりました。
人材の有する「能力」を把握し、変化の早いビジネスにおいて、タイムリーに人材を任用していくこと。また人材のキャリア形成と能力開発のために活用されたい、というご相談からでした。
人材アセスメントを活用できる場面は多岐にわたります。人事施策をキャリア･ステップの一連の流れに沿って見ていくと、人材採用が最初に用いられるステップです。中長期的な視点から、人材の目指すキャリア志向をマネジメントサイドが理解しておくことが、仕事のできる人に、その人にとってやる気の出る仕事を任せられることになれば、パフォーマンスが高くなるのは自然なことです。期待されることとやりたいことが合致している程度が高くなるわけですから、自発的な発想や行動が生まれるような明確なコミットメントと目標に対する合目的な（前向きな）動機が形成されます。
ProfileXTでは、思考スタイル、行動特性そして仕事への興味という三領域についてアセスメントを行います。また、これらを統合した総合ジョブマッチという指標で、パフォーマンス･モデルとどの程度合致しているかを定量的な結果として表します。「思考スタイル」は、言ってみれば地頭がどんなことを得意としているのか、たとえば複雑で多様なことを扱うのが向いているのか、定型的できちんとしたプロセスを遂行することに向いているのか、といった傾向を知る上で参考になります。
次の「行動特性」は、その人のスタイル、持ち味といった意味合いで、9つある因子のそれぞれついて、その傾向値を表します。行動スタイルは、特性論をそのロジックとして分析をしています。
三つ目の、「仕事への興味」は、類型論の視点から、個人の特徴と職業選択や職業行動についてアプローチします。理論的な背景として、ホランドのパーソナリティーと環境タイプ論が用いられていると教わりました。ホランドの説としては、個人はパーソナリティーと合致するような社会環境で仕事をすることにより、より安定した職業選択をすることができ、より高い職業的満足度を得ることができる、という主旨のことを述べています。普段はなかなか他の人にはわかりにくい、個人的な職業感や価値観ということに深く関連しています。もしかしたら、自分自身で気づいていないようなこともあるでしょう。
PXTの構成からすると、順番は逆さまになりますが、三つ目の「仕事への興味」について、先にもう少し書き留めておきたいと思います。
彼の研究に依れば、この理論には4つの仮定に基づいて開発されています。（１）大多数の人は、「現実的、研究的、芸術的、社会的、企業的、慣習的」の６つのパーソナリティ・タイプに分類される
（２）これと同じように、環境タイプも6つのタイプ、すなわち「現実的、研究的、芸術的、社会的、企業的、慣習的」に分類される
（３）人々は、自分のもっている技能や能力が活かされ、価値観を態度で表現でき、自分の納得できる役割や課題を引き受けさせてくれるような環境を求める
（４）人の行動はパーソナリティーと環境との相互作用によって決定される
前述したように、やりたいことと、やってほしいことが結びついていればいるほど、その人は仕事に高い満足を得ながら、意欲的に（求められることと合致してと言う意味で）行動する、と言えるのだと思います。日常的には、人事や上司との公式な場の面談を通じてこのようなことに言及することもあるでしょうし、呑みにケーションといったインフォーマルな場で、本音を話したり聴くことがあるのではないでしょうか。普段はなかなか人前で話すようなことではないこれらのことは、仕事との関わりを理解する上でとても重要なのは、誰しも分かっていることです。ただ、人それぞれで伝え方や聴き方に多様性があります。そうなので、それらを整理して、わかりやすい情報にし、その人材を活かすために情報を使いやすくする方法の一つとして、PXTのようなアセスメントがあるわけです。

昨年度後半からプロファイルズ社のProfileXT（PXT)を用いた人材アセスメントを提供してきています。
その対象となるのは、主に以下の三領域です。（１）思考スタイル（２）行動特性（３）仕事への興味
これらの三要因において、人材の持っている、知的な能力やどのような行動の傾向があるか、そして6つの代表的な職務領域のどこに関心があるかを総合的に把握できます。
ＰＸＴの「肝」となるのは、人財をアセスした結果と、当該の職務、ある役職や役割といってもいいでしょう、組織の中で決まったポジションに期待される要件をパフォーマンス・モデルとして定義し、人材個々人をそのパフォーマンス･モデルと重ね合わせてみることで、そことのマッチ度が明確になる点です。いわゆる適性試験では、多くの場合、提供される評価尺度で測定された結果を、自社にとってどのような意味があるのかを解釈する必要があります。専門的な用語や知識が求められるような内容ものも少なくありません。人によって解釈がぶれれてしまう恐れが潜んでいます。
採用や選抜任用の場面を想定して頂くとご理解頂きやすいと思います。まず、求められる経歴や資格、スキル、知識といったこれまでその人が獲得してきたことは、ポジションの要件と対比することで判定できます。その上で、個人的な面談を通じて、態度や印象また価値観と言った個人的な人となりを把握し、相性や適合性などを判断されることだと思います。その際にどのような「尺度」をもって、その人材を評定しているかが肝要です。
見えているようで見えていない、また人それぞれで見方や判断の基準が異なるといったことは、往々にしてあります。自分たちで決めた納得できる物差しがあったら便利です。その物差しが「パフォーマンス・モデル」であると言えます。
十分に検討された前提と、豊富な情報をもとにレポートされた結果は、意志決定の重要な参考になることは間違いありません。とても便利そうに見えるＰＸＴですが、ＰＸＴが一つの意志決定に占める影響度は、30％が最大でしょう。多様な情報や状況を考慮し、やはり意志決定は最終的にマネジメントによってなされるべき、プロファイルズ社はそのように考えています。

グローバル人材と言う言葉をよく耳にするようになりましたが、どのような基準でその人材をとらえるか、期待する能力や人材の資質に関する定義に幅もあるでしょう。自社の事業戦略と業績目標は掲げるけれど、仕事に意欲的に取り組んでくれるのはどんな人なのか、そして成長の源泉となり、将来の発展を担ってくれる人材とは・・・？
また仕事をする個人の視点からみて、ビジネスパーソンとして自己のキャリアを築いていく可能性をより広く得ようとすれば、ボーダーレスの世界は果てしない可能を提供してくれるでしょう。なかなか分からないのがどんなことを志向しているのか、また現在有している能力が果たしてどんな方面に活かせるのか、そして個別のキャリア開発の機会を自分のものにするためには、それらを効果的にアピールしたいのだが・・・・。
可能に満ちたビジネスパーソンが、このリージョンを超えてボーダレスのフィールドで活躍できるようなエビデンスとなるようなツールを用いてコンサルテーションを提供できたらいいなと思ってきました。今回導入を進めているアセスメント・ツールはすでに122カ国で活用されています。この点から言って、同じフレームワークとメジャメントで自分のバリューをグローバル・スタンダードで把握できるわけです。
過去から現在に至るキャリアの中で能力は形成されいるはずです。それは自分がどうなりたいか、どんなことをやれるようになりたいか、に向かっていたはずです。仕事で期待される成果の基準や責任の内容、そしてそれらを統合した業績という成果を積み重ねてきたはずです。仕事は自分にとっておもしろいと思えるから続くものでしょう。期待されることとやりたいことが結びついたときに人ややる気がでます。モチベーションが上がるんですね。
人的資源管理では、中核的な経営資源である人材の今を的確に把握しておくことが、将来の展望を描くために重要な基盤となります。個人のキャリア開発からみると、将来のビジョンと大切にしていきたいことが実現できるかどうかを納得して取り組むめるかどうかが、仕事に対する取り組み姿勢すなわち前向きに動機づけできているかどうかの分岐点です。一度決断したら見直しや後戻りはしばらく難しいでしょう。組織にとってタレント・プールや将来のサクセッションプランニングのために自社の期待する「能力」や「志向」の合致した人材を把握していくことは重要なキー・サクセス・ファクターでしょう。
個人にとって、新しいキャリアに向かってチャレンジングなリスクをとっても、できれば予測できない隠れたリスクは最小化しておきたいところです。それでもリスクを冒して別なキャリアを選択することもあります。可能性に満ちたビジネスパーソンにとって、どのようなキャリア・プランを描いていくか、また巡ってくる機会を有効に獲得するための自己の能力やキャリア志向をの棚卸しをして、先々の見通しをもっておくことは戦略的なキャリア形成に有意義であると考えます。
組織と個人はコインの表と裏のようなものです。せっかくならお互いの意図や考えを明らかにし、相互の理解をより深められたら、この先行き不透明な時代にあって明確な合意とコミットメントに基づいて勇気と自信をもって新しい可能にチャレンジできる、そう思います。アセスメントは、いってみればそのようなやり取りをやりやすくするためのコミュニケーションツールのようなもの、そう考えることも出来ます。これらのコミュニケーションに自社の戦略とグローバルな視座が加わるとHRMの意義が一層増すとそう期待しています。