永く生きることと働くことのバランス

100年を健康に生きるという想定が、人生の時間的枠組みになっていくようです。企業で働く時代はまだ続いているけれど、今のところそこに収まるのは70年ほどです。60歳から65歳へと移行しつつある「定年」という会社との付き合いを考える時間の区切りが、100年の人生設計を考える上でも重要なマイルストーンになるのはまだしばらく変わらないでしょう。
生活の基盤を支えるための働くという行為は、同時に生活そのものであります。だがしかしです、働くということに含まれる使役的な労働という意味に留まらない、もっと幅広い選択の可能があるように思います。生きる事、暮らす事そのこと自体が意味をなしていくような移行期間における在り方がこれからもっと意識されていくのではなかろうかと。そうして働き方や暮らしのスタイルが変化していくうちに、一カ所に集まり統制された機構の中にあって、果たすべき役割を遂行するというスタイルは徐々に古典になっていくのではないでしょうか。
またその一方で、働く環境の多様性は、すなわち個の自立性と相互の関連を維持できる信頼や人間関係が基盤として求められていく度合いが増していくのだろうとも思います。このような考えを巡らしていくと、所得水準などの指標から見えてくるような多くの割合を占めている中間層に「構造的な」変革が展開していくのであろう、ということに至っていきます。
働くという目的のために、立場と場所を獲得しようとするのか、それとも自分自身で切り開いていくのか。このいずれかだけでキャリアと人生をプランするのではなく、両面のバランスをとりながら、自由に自律的に働く事と生きる事をつくり上げていけるようなリテラシーが大切になっていくのではないでしょうか。言ってみれば、展開と収斂、周回を推力とするスパイラルの中心軸にあるベクトルに例えられるような自身の意思で前へ進もうとする動的なあり方です。
「Work as Life」のコンセプトを鍵として、キャリアとライフが渾然一体となって自分の在り方それによって様々なスタイルが生まれていくような、将来の自身の姿を思い描いてみるのは有意義な事だと思います。

ー春分ー

働くこと、仕事との結びつき、そこに求めること

先日、事業経営の先輩となる友人から、彼がたゆまずに探求しているテーマに関して新しい理論に出会ったことを教えてもらいました。働くという社会性が求められる活動と、私たち人として有する個性が生み出す多様性は、お互いの可能性を引き出す有意義な関係を生み出す一方で、懸念や軋轢を生み出しもしています。どうして生きづらいと思うのか、どうやったらよりよき関係を築いているのか、心と身体の状態について洞察を深めていく彼の探究心に、私も強く興味を持ちました。そんな二つの題材についてここで記しておこうと思います。
まず、マインドフルネスとスキーマ療法についてです。そして二つ目は、ポリヴェーガル理論です。この二つに共通して言えることは、現実的に起きている問題の本質を心と身体の状態からアプローチして「改善」しようとしていることでしょうか。そしてそのメソッドのキーワードとして、「安心」と「つながり」の二つをまず上げられると思います。これって当たり前のこと?、そう思えるのですが、だから却って人それぞれに抱えていることに寄り添うのが難しいのではないかと思いました。
これらのことは言ってみれば私に提示された宿題のようなものです。組織と人に関するコンサルテーションを生業とする立場として、仕事とその役割や職務を担う働く人にとって、本当にそれがやりたいことなのか、さらに言えばやりがいを実感できたり、幸せだと感じられるといううのはどういうことか、という本質的な問いを含むのではないかと思いました。
社会で暮らすことにおいて、人は意図を持って行動し、その結果として多くの体験を経てスキルや知識を獲得し、さらに社会における関係性を広げていきます。それは職業人としてその人自身に内在する無形の財産と言えるものでしょう。会社勤めなら出勤したり、最近だとテレワークで自宅にいて仕事をする人も珍しくないです。そんな仕事をする日常にあって、ある時点で立ち止まって今やっている仕事は自分が本当にやりたいことだったのか、そう問いかけてそれまでの棚卸しをしてみることはキャリア形成における重要なイベントになります。現在時点までに形成された「能力」と「キャリア資産」を自身の将来に向けて、どんなキャリア・プランを立てて実践していくのか、そしてどのようなライフプランを築いていくのかを考えられる機会と言えます。
企業というシステムは合目的的な枠組みにそって成立しているわけです。世界にはあらゆる仕事が存在し、企業は星の数ほど存在します。雇用形態や働き方に画一性を求めることは、硬直化した前提でビジネスをオペレートしているリスクを孕んでいるとさえ言えるでしょう。多面的な着想や取り組みを広げようとすれば、「異質な」少数意見も貴重な可能性の端緒となりえます。とは言え、ある従業員が好きなことをやりたいようにやろうとすれば、その行動と組織の目的が合致しているかどうかが問題になるでしょう。
やると決めた事をやり遂げるためにはときには障害を解消したり変革が必要なことが出てきたります。(もちろんルールを破っている時点で別な労務上の問題になりますが)雑ぱくな物言いになりますが、天才や神がかり的な才能とは無縁のこととして、普通のことや当たり前の事を積み重ねていって成果を創り出せると思います。粘り強くやり続けられるかどうか、目的と目標を見定め、例え迂回しながら時間がかかっても継続できるかどうか、勝つまでやり続ければ負けはないと言ったことと通じるのです。
経営者は方針を定めることが重要な責務ですが、企業と働く人の両者が相互理解を得られるようにして、やりたいこととやってもらいたい仕事がきちんと繋がっているかどうかがわかるプロセス構築が必要になります。SWOTのフレームワークは会社の事業戦略を整理するのに便利ですが、事業に関わって働く個人も組織も、それぞれの方針と方向性を把握しながら、「今」と「これから」を見通していくことが大切だと思います。そうやって組織全体でやり抜く力を発揮していけるのだろう、そう思うのです。

キャリア開発における組織と従業員の立ち位置は?

キャリア・カウンセラー(GCDF)の資格を取得してから数年後となる2008年の春、会社勤めから個人事業主として働くスタイルになりました。その後10余年を経て国家資格となったキャリアコンサルタントへ移行しました。自分自身の事にとどまらず、社会で起こっている変化を肌で感じ、人事関連の問題として、働く人自身の仕事に関する認識のあり方と組織の役割が大きく変化してきたと実感しています。
日本では年功序列と職能制度が基盤となって、生活とキャリアの全責任を企業が負う時代が続いてきたわけです。唐突ですけれど、転職雑誌が出している電車の中吊り広告で、お笑いタレントを用いて「上を目指すことがかっこ悪いですか?」という投げかけをしているキャッチコピーを見ました。そうかぁ、ずっと以前なら、所得、権限、地位、生涯にわたる保障などが段階的に上がっていくことが約束されていると暗黙の約束だったんだと思ったのです。今に至ってその時代とは不確実性が比較にならないほど増してきて、将来予測がたちにくい状況が常態といってもよいなかに私たちはいます。
職場では、自分自身で仕事の状況に適応する能力を高め、継続的に知識やスキルを身につけ、自分のアイデンティティーを自分自身で保っていくような状況ではないでしょうか。自身のキャリアをどのようにプランして、最新のスキル、能力、知識を身につけ将来に向けた準備をしていくかは、ますます働く人自身で行う責任の度合いが増してきています。いわゆるプロフェッショナルとしていつでもチャンスがあれば打って出られるだけのバリューがあってこそ、企業にとっても重要な人材と言えるわけです。そのような人材にはキャリアの選択肢が広がるでしょうし、職業や職務の選択に関する重要な価値観こそがキャリアの志向性を形成していくと言えるでしょう。
そんなプロフェッショナル人材として自分自身のキャリア形成に責任を持っていく必要があるという考え方に、参考となるポイントがあります。
1.己を知る(強み、開発ニーズ、仕事スタイル、興味のある分野)
2.仕事スタイルが周囲にどう受けとめられているか認識をもつ
3.人的ネットワークを築くための取り組みを継続し、自身の幅を広げ続ける
4.最新のテクノロジーを身につける
5.過去にどのような成果を、どうやって上げたかについて把握しておく
6.専門的な職務分野と汎用的なマネジメント能力のバランスを見極めてキャリアパスを選択する
7.自分自身の労働市場におけるバリュー(市場性)をチェックし、不測の事態にバックアッププランを用意する

一方で、企業は有能な人材をどうやって見いだしていくか。そして仕事でチャレンジできる機会提供を行い育成し、スキルや知識を習得させながら人材のバリューをあげる支援をどう行っていくか。時間のかかる人材の育成に取り組みつつ、育てた大事な人材をどう留保しながら事業の継続と発展に関わっていってもらうか。有能な人材ほど企業に貢献してくれる期待は高いと思うのですが、市場性が高いので他社にとっても喉から手が出るほど欲しい人材であるのは言うまでもありません。流動的な労働市場は相変わらず売り手側に有利な状況で、企業と従業員の関係がよりフラットになってきたと考えてもいいと思います。
だからこそ、肯定的な関係を結び、継続的に働く意義を見いだしていくにはオープンで公正かつ公平なキャリア形成支援が重要になってくるでしょう。そのようなキャリア支援に関する考え方に以下のポイントがあります。
1.組織の目標や中・長期の事業戦略に関するプランを明確に伝える
2.従業員自身のキャリア志向に沿った職務分野で成長の機会を提供する
3.職務に必要なスキルや知識、技術などの習得に関して経済的なサポートを行う
4.仕事を通じて、考えたり、試行錯誤できるだけの余白(時間や失敗から学ぶ機会)を提供する

「会社」は目に見えるわけではなく、働く人自身の思いもホントのところが時折垣間見えるくらいなものでしょう。だからこそ、経営の中核を担う立場にある方々はオープンにその企業に働く人との関係を築いていくことが成功の道のように思います。組織と個人の関係を相互理解に立って、まだ見えていない可能性を顕在化するために仕事に取り組めるとしたら、それはきっといい職場だと思えるのではないでしょうか。

組織風土と人材の相性をどうみるか

社会的な背景によって希求する事も異なる、としたら
マズローの欲求五段階論は古典的な動機理論のなかでよく知られるものの一つだと思います。
ご存じかと思いますが、かいつまんで言うと、生理的、安全的、社会的、自尊的、自己達成の5つを段階的にレベル分けして、段階の順を追ってより高次元のことに至っていくという枠組みです。
この説を画一的ではないと考えた方が「多様性」を踏まえた認識としてはよいのではないかと、組織行動論では高名なS.ロビンスが示唆に富む説を述べています。社会の多様性すなわち文化的な背景の相違があれば、必ずしもこの段階通りではないと。彼に拠れば、この理論が構成されたのは米国においてであり、我々も抱く米国の紋切り型スタイルである「個人主義」と「男性型(成果達成指向に偏向と解釈)」によって左様な構成が組み立てられた、または米国の当時の特徴を反映しているということを述べています。
さらに、社会的な相違は国ごとの文化的背景の多様性と捉えて、日本やギリシャ、メキシコは不確実性回避の特徴が強いため、安全性(物理的、精神的な障害からの保護と安全)の欲求がより高次に位置づけられるかもしれないとしています。また北欧の国々では女性型の特徴(愛情、帰属意識、受容、友情などへの希求)が高く、社会的欲求のほうが高くなっているとも。
もう少し対象を絞ってみて、このことを組織の風土と個人を結びつけるときの「相性」と捉えてみるとどうでしょうか。自社の企業風土を思い描いてみて、この5つの動機要因がどれほどのインパクトで全体を構成しているかといった視点で眺めてみるとどうなるでしょう。組織の目指すところと、個人の求めるところが合致しているかどうかという点は人材の定着やパフォーマンスの向上といった組織開発の糸口になるはずです。

人が集まって形成する組織がつくり出す空気感
組織風土の捉え方は様々なアプローチがあるわけですが、そのうちの一つとして、働く人々全体の行動特性を分析調査し、その結果からどのような傾向があるかを俯瞰することができます。自然な仕事スタイルはその人の内発的な欲求や意図を反映して言動として顕在化すると捉えられます。ちょうど意識せずに利き腕を使っているような状態ですね。そこに組織上の役割責任が加わり、やりたいことや、やらなきゃいけないこととが渾然一体として「人材」のなかにまどろんでいると言えるでしょう。仕事してちょっぴり無理をしている状態を、適応行動をとっている、と言えますね。
それぞれの人で行動特性の傾向が異なると、なにが嬉しいとかやる気が出るといった要因も違ってきます。前述した、「男性型」=成果達成、自己実現と「女性型」=受容、帰属意識の二元的な対比では組織における多様性の一局面であり良いも悪いもないわけですが、意外と言うか当然のことと言ったら良いか、この空気感すなわち企業風土の特徴と個々人の行動傾向の結びつきの程度を、相性といっても良いのかもしれません。人の集団が形成する傾向を組織風土と捉え、そこに近ければ馴染みやすいでしょう。職場の居心地が良いと感じられればその会社に対して帰属意識も持ちやすくなるわけです。ただ、ここで留意するべきは、相性だけで企業と人材のフィット感をみてしまうと、現状の判断基準が限定的になり、人材の可能性を見誤りかねない恐れがあるという点です。

人と組織の可能性を可視化できるか
現状の事業戦略を肯定的なものと前提づける限り、同質化と効率化のプロセスは成果を生み出すだろうけれど、内外の環境変化がクラップアンドビルドを強要し、その風雨に晒されながら前例のない競争のルールを突きつけられる可能性はどこにでもあります。変化のスピードが高まる今日では、事業の継続性と変革は、捉えようのない暗黙知ともいえる企業風土の変革への挑戦となりかねません。自動化技術が高度化しても、仕事をやるのはまだまだ「人」です。だからこそ、組織とその中にいる人財(Human Capital)の現状を見えるようにして、先々の見通しを立てたり働く人々と組織の結びつきを高める働きかけの施策が有意義な取り組みであるのは言うまでもないでしょう。仮説を立てて将来像を描き、キャリア形成と事業の発展・継続の結びつきを見えるようにできれば、社員は希望をもって仕事に取り組めるでしょうし、戦略の実現可能性はより高まります。
会社組織が実現しようとすることと、個人が希求することが結びつく程度が強ければ強いほど、企業の地力はそのままそこに実現されていると思います。そのために組織と人材がエンゲージメントを形成する機会を提供していくことは、とても重要度が高い、そう思うのです。その第1ステップが人材採用におけるジョブフィットから始まると言えるでしょう。

個人情報保護方針を追加しました

当社で取り扱う個人情報について、この保護方針を記したページを追加しました。
お問合せおよびコンサルティング業務において取得したお客様の個人情報全般に関する取扱いの方針をここに記します。

参考資料のダウンロードページを仮設置しました

新たに資料をダウンロードできるようなページを仮設置しました。試験的に公開し、順次資料の追加や機能の見直しをしていく予定です。先ずは、Profiles社の多様な商品群に関連する資料や、弊社がこれまで作成したフライヤーを掲載しました。
トップメニューに追加した「参考資料」のページから、それぞれの資料をダウンロードできるようになっています。
ご覧頂けましたら幸甚に存じます。

弊社ホームページの移行をすませました

皆様、たいへんご無沙汰でございました。ブログに書き込みするのはほんとうに久しぶりです。

実は、以前から懸案だったホームページの新プラットフォームとなるWordpressに移行をようやく済ませました。これでスマートフォンやタブレットでもご覧いただきやすくなります。とは言え、自前で取り組んできて、まだ従来のホームページから移してきただけの状態です。

おかげさまで事務所開設から10年を経て、多くのお客様とご一緒させていただき、幅広い事案を経験でき、さらに貴重な知見を得る事ができました。今後はそのような大切な財産をもとに、これから徐々に内容を加えていく計画です。
乞うご期待。



社長の後継者に思いが通じない。もしかしたら向いていないのか?

会社には多くの役割や立場があります。経営者は、そのトップに立つ最も重要な重い責任を担っているポジションと言えます。企業のビジネスについて、あらゆる事に精通していることを求められます。では、多岐にわたる業務全般を経験していれば経営者は務まるのかと言えば、そうとは言い切れません。意志決定の最終責任を担うトップマネジメントには、そこに至るまでの役割とは異なる能力、いわばバランス感覚やセンスといったことが求められます。
まず現在の経営者が後継者に対してどのような期待をもっているかを描き、後継者の候補者と共有していただく事です。そのために、事業の継承を想定した将来の期待像というひな形が必要になります。後継者の候補となる方が、仮に単独でも複数であったとしても、将来の期待像に対してどの程度の向き、不向きがあるかを把握しておかれることが重要です。また、どのような点に焦点を絞って経営者として育てていけば良いか、という見通しをもっていただくことです。理想として描くような完璧な人材はまずいないでしょうけれど、困難な目標に向かって挑戦する意思を持った人はきっといるはずです。
仮に過去に多くの部門で仕事に就いてきたとしても、これまでの経歴や成果は、これまでの延長線上にない、新たな役割を考える上では十分な判断材料とは言えません。次のポジション、それも経営のトップとしたら、全く経験のない立場で仕事の全責任を担うことになります。社長の後継者を選抜し、育成していくと言うことは、いわば会社の将来にとって、最重要の投資案件を検討するようなものです。そのための意志決定を行うために、明確な基準をもとに分析した報告書があったら有益なことは言うまでもないでしょう。

思ったほど頑張ってくれないのは、期待値が高すぎるだけ?

有能な人材とは、期待する成果をきちんと出す人、と言えるでしょう。また、何が成功と言えるかが数量や質といった基準をもって示されていて、それを達成できる人でしょう。企業を取り巻く状況はめまぐるしく変化し、自社の対応もより迅速かつ柔軟に求められるようになってきています。そのような目標を期待していて、どのように仕事をやっていってもらいたいか、会社と社員の相互で了解を得ていることが、その成功の可能性を引き上げてくれます。
仮に、自ら行動をし、新しいことにも意欲的に取り組み、可能性とリスクを判断して物事を進められるような人材、を期待するとしたら、どうやって実際に仕事に取り組んでくれる社員にその期待というものを伝えていかれるでしょうか。経営者の意図が、上意下達として組織に一貫して浸透できてこそ、適時の判断と結果がかみ合うはずです。
ざっぱくな言い方ですが、仕事に来ている人で、やる気のない人材はいません。自分がやりたいと思っていることなら、ほっておいても没頭して取り組むでしょう。取り組んだ結果と自分の得る成果がはっきりと肝に落ちているなら、脇目も振らずに成果の実現に向かっていくでしょう。一方で、事情のよく分からないことや、納得できていないことをやりたくないと思う人はいるのです。だからこそ、期待する成果の基準を明らかにするとともに、成果を期待している人材が、果たしてどんなことに関心をもっているのか、どのようなことにやる気を引き出されるかを理解しておくことが肝要です。人はどんなことにやる気を出すか、このツボを分かっているかどうかで、人と組織を活かしているどうかに大きな違いが出てきます。


せっかく採用したのに、辞めていく社員が絶えない。なにが足りないのか?

経歴や実績を踏まえて採用した人材が、これからという時期に辞めたり、期待したような実績を出せずくすぶっているうちに辞めていくようなことが少なからずあるとしたら、自社にとって大きな損失を生じていると言えます。そういった損失とリスクを最小化して事業を伸ばしていくためには、仕事に適した人材を見定め採用するところからがスタートです。そのためには、自社の仕事にどのような人材を求めているか、その期待をひな形としてはっきり描き、人材を評定する物差しとして用いることが有効です。そのひな形は、経営者の期待感や思い、そして実際に仕事で成果を上げている有能な社員が発揮している能力を知ることによって描き出すことが出来ます。
ところが典型的な人材採用では、今までの経歴と実績は職務経歴書などの書類で確認し、候補者の選定をする、いわゆる書類選考でふるいにかけます。次に、実際に面接をしてみた印象や仕事に対する考え方など、その人となりが分かった上で採否を決めているのではないでしょうか。ですが、これらは言わば、海面に浮かんでいる氷山の見えている部分と同様です。面接する人によって同じ候補者の印象が違っていたり、結果の食い違いなどがあるのは、人によって着眼点が違っていたり、どう評価するかがまちまちだからです。判断の物差しが違っていたとしたら、同じことも違って表されるのは当然のことです。
では、その仕事に期待しているのはどんな人材なのか「ひな形」として分かっていたとしてらどうでしょうか。採用はより効率的に、そして効果的な結果をえられるようになります。そして、候補者にとってもその方を活かせる仕事に採用してもらうことになります。期待する人材像が一貫した尺度として用いられ、適材の採用が効果的に行われます。さらに期待がはっきりと示されることで、採用する企業と候補者双方の理解と納得度が高められます。結果として、採用時点でのミスマッチが大幅に軽減され、離職率が抑制されることが期待できます。