階層化した組織構造の場合、キャリア･ステップとはそのレイヤーを上っていく（時には下がる）イメージだろうと思います。ジェネラリストとしてキャリアを築いていくか、または専門性を高め（深掘りし）ユニークなバリューを有する人材としてポジションを築いていくか。現実は複雑でしょうけれど、単純化してキャリア･ステップを描いてみると、そのキャリアの段階に応じて典型的なロールモデルが見えてくると思います。
その際に、各キャリアのマイルストーンとなる分岐点で、どのようなキャリア指向を持つ人材が将来有望であるか判断できると、企業とそこで働くPivotal・Talent（重要な人財）たる人材の双方に有意義なキャリア･イベントとなるはずです。その人材のセグメント分けには、メルクマールを2軸に展開するとわかり易いと思います。業績評価の仕組みでよく用いられるフレームワークですけれど、第1の軸にKPIに基づく実績、第2の軸に成果行動とそれに関連する顕在能力とし、現在時点までの評価をもとに分類してみます。過去にできてたことは、同様の状況において再現性が高いと期待できます。ところが、先の状況が変化は激しく、これまでの経験では予測不能な場合はどうでしょうか。
仮説を立てて将来の事業展望を描くと共に、事業戦略の実現を担いうる人材育成と登用を行うために、ステークホルダーである上席者や企業の人事部門が主管し、現在時点までの人材の資源性をベースに、将来の中核人材となる候補者と、発展的キャリア形成についてインターアクションするキャリア･イベントを設けることは、双方にとって有意義だと思います。
そこで用いる情報として、経歴や職務上の実績などの事実データとと共に、人材アセスメントによる客観的な分析データがあれば、感覚的に捉えられている暗黙知を形式知で補うことができるでしょう。人が感覚的に（直観的に）捉えていることは、仮に言葉にならないとしても、複眼的な視座で人材を評定し、最終的な判断と意思決定は人が決めるわけです。アナログとデジタルはそれぞれの良さがあると思うのです。

ー　雨水　ー