経営やマネジメントに関わることは、正解のない課題に取り組み、仮説を打ち立てながら判断と決断を適時に行うことが求められます。このような予測不能とも思える状況に素早く適応しながら経験したことを通じて学びを得ていく能力、さらにいえば資質に近い能力は人材のポテンシャルを推し量る上で最も重要な要因と言えます。業界用語的な表現ですと、経験や体験を通じて即座にそこから学び取る力をラーニング・アジリティーと呼びます。不確実性が高くかつ多様性の拡がりが進む現在にあって、将来を担うコア人材を見定めるキーとなります。
　キャリア形成に於いて、職務を通じて明確な成果をだし、そのプロセスがどのようであったかを振り返ることが有効です。ラーニング・アジリティーとはいわば経験した出来事や状況から、その因果律や仕組みといったものを知恵として速やかに構成することができるような能力と言えます。これが後天的に学ぶことができる能力であればこの領域を伸ばしていく余地はありますが、資質に近いものであって、その人が『機敏な学習」能力を有している人材であれば、将来のコア人材となる可能性が高いとされています。タレントマネジメントにおいてこの人材群を、キーリテンション人材とかPivotal Talentという呼び方で位置づけられます。
　ところで、資質は顕在能力として発揮されて初めて価値があるわけですから、個人の能力とキャリア開発と企業の中・長期的な展望とを関連付けて進めて行く必要があります。キャリア・ラダーのある段階を過ぎてからは、全体の均一な研修などよりも、OJTとかアクションラーニングという括りで提供される能力開発の機会がより効果的でしょう。一般的には早期にキャリアプランを明確にして、有望な人材とのエンゲージメントを強める方が望ましいのではないでしょうか。具体的な時期は育成方針やキャリアプランのポリシーによるわけですが、新卒であれば入社3年目から4年目あたりに将来を展望するキャリア開発イベントを設けるケースがあります。そうすることで将来有望な人材の留保（退職リスクを下げる）につなげられます。さらに一対一のコーチングならば、コーチは職務遂行を続けるコーチィーと緊密に連携しながら行動変容と成果行動の発揮に向けた支援を継続していけます。目標とする指標に向かって実際にどう推移しているか、個人的なフィードバックは学びを確信に昇華する機会です。社内メンターや外部コーチという位置づけにある人から指南を受け、学んだことの実践に有効なきっかけを適時かつ適正に獲得しうるでしょう。機敏に学ぶ機会を増やし、ラーニング・アジリティーを仕事能力として顕在化するべく鍛えていくわけですね。

　新卒だけでなく、即戦力を期待される中途社員であっても育成やパフォーマンスを高めるための中軸となっているのは、職務の遂行です。採用の入り口が違っていても、人材の資質としてラーニング・アジリティーが高い人材は稀少かつハイポテンシャルとみてよいでしょう。
先ず適所（フィット率の高い職務）への任用が第1ですが、これにコーチングのように人から学ぶこと、そして職務遂行に求められるスキルや知識を習得する機会を提供（人材への投資）を計画して、そこからのリターンをKPIで見える化しておくことです。キャリア志向がより明確な中途採用社員ならば、自分を活かそうとしてくれる機会と支援を好ましく受けとめる可能性が高いです。よく知られる学びの黄金律として、職務：70％、人からの指南：20％、Off-JTのような機会：10％という比率が最適であるとも言われます。
　ホリスティック（総体的）な視座から人材をみていくと、個々人のキャリア志向が仕事への取り組み動機や成果達成に影響があると見えてきます。その人が有している能力や潜在的な可能性を引き出し、職務に結びつけ、やる気をもって取り組むようになるには、どのようなことが『動機」になるかも組織とそこに働く人の双方で了解できているかどうかを考えておくのも重要だと思います。

ー小満ー